美國(guó)時(shí)尚零售企業(yè)組織架構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)：“小前臺(tái)+大中臺(tái)”-ESG跨境

“小前臺(tái)+大中臺(tái)”——企業(yè)“時(shí)效”“人效”的多維提高

時(shí)效性是時(shí)尚DTC企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一大核心才能。面對(duì)用戶分別化要求的增長(zhǎng)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期信息傳遞效力的提高，企業(yè)可通過組織架構(gòu)的管控和優(yōu)化，到達(dá)“時(shí)效”與“人效”的雙重提高。

“小前臺(tái)+大中臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)人效和時(shí)效的雙贏

目前領(lǐng)先的線上時(shí)尚企業(yè)已經(jīng)不斷布局“小前臺(tái)+大中臺(tái)”的模式，在前端設(shè)置多個(gè)具備靈巧性和創(chuàng)新性的“小前臺(tái)”來突出產(chǎn)品分別化定位，提高細(xì)節(jié)體驗(yàn)，加速客戶響應(yīng)“時(shí)效”；在后端整合共享資源來搭建強(qiáng)力的“大中臺(tái)”，賦能前臺(tái)的決策力和執(zhí)行力，提高“人效”，從而形成良性互動(dòng)以應(yīng)對(duì)高效響應(yīng)的要求。

Boohoo案例

通過收購(gòu)其他獨(dú)立站點(diǎn)，推動(dòng)多品牌矩陣的戰(zhàn)略落地。被收購(gòu)的品牌擁有分別化的作風(fēng)和用戶群，與Boohoo原生品牌形成互補(bǔ)。為了保持矩陣下各品牌的調(diào)性和分別化的定位，Boohoo采取“小前臺(tái)+大中臺(tái)”的方法，將創(chuàng)意相關(guān)的前臺(tái)部門包含設(shè)計(jì)、買手、營(yíng)銷等，依照旗下不同品牌單獨(dú)自治，形成各自的品牌建設(shè)、產(chǎn)品發(fā)展和用戶互動(dòng)模式。后端的供給鏈、生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)體系，以及中臺(tái)職能部門包含財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源和信息體系等則成為眾品牌的共享資源。

IT資源的投入和團(tuán)隊(duì)建設(shè)在組織架構(gòu)上能夠幫助買通“小前臺(tái)”與“大中臺(tái)”的橋梁，為兩者形成良好互動(dòng)打下夯實(shí)的基本。

“小前臺(tái)+大中臺(tái)”的模式分析（示意性）

ASOS案例

后端的信息部門大約有千人的范圍，致力于為每一個(gè)部門團(tuán)隊(duì)研發(fā)獨(dú)有IT體系，通過實(shí)時(shí)共享和串聯(lián)實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)化和可視化，形成更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。

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