亞馬遜擁抱線下，是為破生鮮電商難題？-ESG跨境

沃爾瑪將觸角伸到線上，亞馬遜也不甘示弱，似乎要把雜貨鋪搬到線下，還將設(shè)立自提點(diǎn)。

10月11日晚，華爾街日報(bào)援引知情人士消息稱，亞馬遜計(jì)劃推出小型實(shí)體便利店，進(jìn)一步拓展其副食業(yè)務(wù)，銷售牛奶、肉類等易腐產(chǎn)品。如果想定購保質(zhì)期長的食品，消費(fèi)者可通過便利店旁的觸碰屏從網(wǎng)上下單，亞馬遜將當(dāng)日配送。

此外，亞馬遜計(jì)劃在特定場所設(shè)免下車自提點(diǎn)，將消費(fèi)者在線訂購的食品直接裝到車上。亞馬遜還特地為此研發(fā)一種新汽車牌照讀取技術(shù)，以減少消費(fèi)者的等待時(shí)間。

據(jù)悉，雜貨店計(jì)劃代號(hào)“Project Como”，僅面向僅定購了亞馬遜生鮮服務(wù)的消費(fèi)者。

亞馬遜發(fā)言人則尚未就此消息置評(píng)。

雜貨店業(yè)務(wù)：針尖對(duì)麥芒

在線副食市場商機(jī)巨大。目前，副食約占到美國消費(fèi)者開支的1/5，但副食的在線零售額僅占美國整體副食零售額的約2%。據(jù)摩根士丹利預(yù)計(jì)，美國今年在線副食市場規(guī)模將翻番至420億美元。

亞馬遜看準(zhǔn)了在線副食市場尚未被開發(fā)的商機(jī)，抓住美國消費(fèi)者有在下班途中置辦副食的消費(fèi)習(xí)慣，一方面設(shè)立線下雜貨店銷售牛奶、肉類等易腐產(chǎn)品；另一方面設(shè)立自提點(diǎn)，消費(fèi)者在線購物后可在下班途中直接取貨，而且開車用戶無需下車，只用在配有8個(gè)停車位的停車場等待，服務(wù)人員就會(huì)將食品直接裝到車上。

不過，目前線下的食品雜貨店仍是沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商的天下，而且沃爾瑪也瞄準(zhǔn)了小型店鋪。

數(shù)據(jù)顯示，僅在2010年1季度到2015年3季度，沃爾瑪在美國就關(guān)閉了409個(gè)中型店鋪(10000平方米)，開設(shè)315個(gè)小型店(3700平方米)，這些小型店相當(dāng)于傳統(tǒng)郊區(qū)式購物中心的微縮版，使沃爾瑪競爭力進(jìn)一步提升。

沃爾瑪想借這些便利店滲透到人口更為密集的城市區(qū)域，并計(jì)劃2016財(cái)年增設(shè)180到200家，并在2017財(cái)年達(dá)到170億美元的銷售額。

此外，沃爾瑪電子商務(wù)供應(yīng)鏈副總裁JustenTraweek近日透露，2016年年底之前，沃爾瑪用于線上銷售的超大倉庫將增加到10個(gè)，數(shù)量翻倍。這比行業(yè)咨詢公司預(yù)測的“2017年年底之前沃爾瑪只會(huì)建設(shè)8個(gè)大型倉庫”數(shù)量更多、行動(dòng)更快。

這樣看來，亞馬遜和沃爾瑪?shù)母偁幙芍^針尖對(duì)麥芒。

此外，國內(nèi)單就自營雜貨店來看，線上零售商在線下還未開局，曾經(jīng)嘗試“嘿客”便利店的順豐黯淡收場，其“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”自2013年至2015年三年的虧損總共近16.06億元，而原因，“主要是因?yàn)轫権S商業(yè)集中鋪設(shè)線下門店所致”。不過，與亞馬遜的線下雜貨鋪的自營與自提不同，嘿客是通過店內(nèi)的海報(bào)、二維碼墻放置虛擬商品，店內(nèi)展品可以直接提走，但必須從網(wǎng)上下單而不允許購買。

生鮮的“最后一公里”

此前，亞馬遜線下布局的重點(diǎn)在生鮮食品配送服務(wù)，但這一領(lǐng)域的競爭愈加激烈。

除了Fresh Direct、Instacar在內(nèi)的眾多生鮮食品配送商，今年2月，谷歌也宣布開始配送果蔬、肉、蛋以及其他易腐商品，為好市多、全食超市、Smart & Final Stores以及高檔食品商Vincente Foods配送生鮮食品。

而且生鮮產(chǎn)品需低溫儲(chǔ)藏、易損壞、難標(biāo)準(zhǔn)化，需采用冷鏈物流配送技術(shù)，生鮮配送方一直受高昂的配送成本和食品銷售利潤率的困擾，亞馬遜也不例外。

除了配送，亞馬遜自營的生鮮也前景堪憂。美國金融分析網(wǎng)站Fool.曾指出，受服務(wù)價(jià)格、生鮮食品本身特性、地理位置等影響，亞馬遜生鮮電商推出九年仍無起色。而且谷歌提供配送生鮮服務(wù)加大了各大超市的生鮮商品的競爭力，亞馬遜自營生鮮(超過50美元才可享受免費(fèi)送遞)面臨的壓力加大。

國內(nèi)生鮮電商也狀況不佳。自2015年底起，中國生鮮市場就開始經(jīng)歷一輪大規(guī)模淘汰與洗牌，先是拉卡拉電商團(tuán)隊(duì)解散，隨后前華為榮耀總裁劉江峰創(chuàng)辦Dmall進(jìn)行近50%的大規(guī)模裁員，獲亞馬遜2000萬融資的美味七七宣布倒閉，數(shù)十家生鮮電商面臨倒閉或裁員的險(xiǎn)境。

不過這次亞馬遜雜貨店計(jì)劃，或許可以同時(shí)提高其自營生鮮的銷量、降低生鮮配送的成本，是嘗試生鮮“最后一公里”計(jì)劃。

一方面，雜貨店計(jì)劃僅面向定購生鮮服務(wù)的消費(fèi)者，“免下車自提點(diǎn)”服務(wù)可吸引消費(fèi)者購買生鮮服務(wù)并在線上下單，擴(kuò)大生鮮銷量，而且生鮮屬于生活剛需品，許多線下超市依靠生鮮帶來的客流量提高其他商品的銷量，亞馬遜也有此意，在便利店旁設(shè)立觸碰屏，想通過生鮮帶來的消費(fèi)者流量提高網(wǎng)上下單量；另一方面，線下雜貨店可作為生鮮商品的倉儲(chǔ)點(diǎn)，亞馬遜可直接將食品送到消費(fèi)者手上，避免了生鮮運(yùn)輸過程中的損壞，也降低了配送成本。

在國內(nèi)，去年以43.1億元入股永輝超市，布局生鮮的O2O市場。業(yè)內(nèi)分析指出，在標(biāo)準(zhǔn)化、配送效率等方面，生鮮產(chǎn)品需投入極高成本，而京東與永輝的多角度合作可協(xié)助其解決生鮮、物流、冷鏈等難題，同時(shí)為其實(shí)現(xiàn)“最后一公里”所做的戰(zhàn)略布局。

由線上走向線下，或許是解決生鮮電商困境的一個(gè)思路，不過最終結(jié)局如何，就要看誰家功力最深了。

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